Oddělení práce od osobního života je nesmysl, kritizuje ekonom Dan Ariely nový návrh EU
O motivaci zaměstnanců se americký vědec izraelského původu Dan Ariely, který se věnuje behaviorální ekonomii, začal zajímat už před lety. Společnost Intel ho v Izraeli pozvala do továrny na výrobu polovodičů, aby zjistil, co může zvýšit výkon zaměstnanců. Došel k překvapivým závěrům. V rozhovoru pro deník E15 pak konstatoval: „Peníze lepší výkon nezajistí.“
V továrně Intelu se Ariely rozhodl část pracovníků na zkoušku odměnit třiceti dolary, druhá část dostala zdarma pizzu a třetí skupinu osobně pochválil nadřízený. Ukázalo se, že nejúčinnější krátkodobou motivací byla pizza. Z dlouhodobého hlediska však podávali nejlepší výkon lidé, kteří byli pochváleni. A peněžní odměna měla dokonce zcela opačný účinek – snížila produktivitu pracovníků o pět procent.
Mnoho vašich experimentů ukazuje, že peníze nevedou k dlouhodobému štěstí ani k silné motivaci odvádět dobrou práci. Dokazuje to zbytečnost finančních odměn?
Díky svým výzkumům jsem skutečně zjistil, že finanční odměna a další běžné firemní benefity nemají velký vliv na motivaci zaměstnanců. Neznamená to ale, že bychom měli platit lidem méně. Myslím, že se vždy máme držet nějaké důstojné úrovně odměňování, ale musíme pochopit, že jen dobrá finanční odměna pro vytvoření silné motivovanosti u zaměstnanců nestačí. Přitom zrovna z chuti dělat vlastní práci těží jak zaměstnavatel, tak zaměstnanec. Na motivaci má obrovský vliv pocit, že si nás zaměstnavatel všímá a váží. Jinými slovy musíme se zaměstnanci zacházet jako s lidskými bytostmi, a pokud to neděláme, penězi se to zachránit nedá.
Je vnitřní motivace zaměstnanců skutečně tak důležitá pro zaměstnavatele?
Zamyslete se nad tím, jaký je rozdíl mezi minimem práce, kterou potřebujete odvést, abyste se udrželi v práci, a maximem práce, kterou odvedete, když svou práci milujete. Zatímco pro zaručení práce prvního typu stačí uzavřít s pracovníkem smlouvu, ke druhé se jen tak nedostanete. Když se s firmou ztotožňujete, cítíte se lépe, když se jí daří. A s tím souvisí motivace.
Někteří personalisté tvrdí, že to platí jen u bílých límečků, tvůrčích nebo manažerských pozic, ale dělníkům a nekvalifikovaným pracovníkům záleží jen na finančním ohodnocení…
To si nemyslím a máme dokonce experimentální důkazy, že tomu tak není. Samozřejmě pro lidi se skromnějším příjmem je finanční odměna mnohem důležitější než pro lidi s vyšší mzdou, ale neznamená to, že je to jediné, co je motivuje. Podívejme se například na učitele, kteří jsou obecně hůře placení v celém světě. Mohli bychom jim jednoduše zvednout platy, ale to nestačí. Musejí cítit, že se o ně někdo zajímá a váží si jejich práce a jejích výsledků.
Co to v praxi znamená?
Časový horizont finančního ohodnocení je krátký a směřuje spíše do minulosti. Dodal jsem službu a dostal jsem za to peníze, věc je uzavřena. Firmy by se naopak měly zaměřit na takový typ benefitů, které se orientují na budoucnost, například individuální pochvala.
Dalším důležitým aspektem je, že máte pocit, že vás v práci posuzují na základě vašich záměrů, nikoli výsledků. Každá firma chce, aby zaměstnanci přicházeli s novými nápady a implementovali je do praxe. Jenže zároveň vysílají zprávu, že pokud uděláte chybu, tak vás potrestají. Myslíte si, že lidé budou chtít za těchto podmínek zkoušet nové věci? Svým zaměstnancům říkám, že jejich cílem je padesátiprocentní úspěch v experimentech. Neznamená to, že toužím po jejich chybách, ale chci, aby se nebáli riskovat a zkoušet nové věci.
Jsou v tom i kulturní specifika?
O těch toho příliš nevíme, ale víme, že potřeba uznání a ocenění je univerzální.
Existuje způsob, jak zjistit, jestli jsou zaměstnanci opravdu spokojení?
Existuje, ale je to těžké. Dotazníky jsou dobrou cestou, ale měli bychom se v nich zaměřit na to, co skutečně chceme zjistit: tedy na pocit uznání, ocenění a na férový přístup. Místo toho často měříme jen to, co je jednodušší měřit. Například počet dnů pracovní neschopnosti a další jednoduše měřitelné věci. Je to jako s bolestí. Neexistuje lepší způsob, jak to zjistit, než se zeptat samotného člověka, jak moc to bolí. Stejné je to se spokojeností.
Takže role HR v budoucnu je spíše výzkumná?
Ano, opravdu se musí stát takovým malým výzkumným centrem, které pomáhá vytvářet a udržovat motivaci zaměstnanců. Navíc by personalisté měli těsně spolupracovat s finančním ředitelem, protože spravují nejcennější zdroj společnosti, což je pracovní síla. Překvapuje mě, že dnes se to tak nebere. Když někdo mluví o zakoupení dalšího skladu, pak je to investice, pokud ale mluvíme o benefitech pro zaměstnance, jsou to náklady.
Kritizujete i současný způsob měření rovnosti žen a mužů ve firemním prostředí. Co vám na současných způsobech hodnocení vadí?
V Americe existuje index, kterému se říká „she-index“, který má měřit rovnost přístupu k mužům a ženám ve firmách, ale ve skutečnosti jen ukazuje, kolik procent žen je v představenstvu nebo ve vyšším managementu. Jenže my chceme vědět, jak se ženy v té či oné firmě cítí. Místo toho index měří něco jednoduššího, tedy podíl žen. To se mimochodem stává spoustě ukazatelů, že se zaměřují na něco snazšího.
Můj návrh tedy zní – pojďme měřit rozdíl v tom, jak oceňovaní a uznávaní se ženy a muži cítí ve firmě. Měli bychom se zaměřit na to, aby se k ženám a mužům přistupovalo stejně, nikoli jen na formální čísla jejich zastoupení. Snad si nikdo se zdravým rozumem nemyslí, že pokud se dostane do představenstva více žen, pak se všechny ženy ve firmě budou cítit mnohem lépe. Je to sice správný první krok, ale nezmění to firemní kulturu.
Navíc má díky tomu řada firem pocit, že tím splnila svůj cíl. Dokonce jsme zjistili, že ženy ve firmách, v nichž dosadili ženy do rady a tím to skončilo, se cítí ve firmě hůře než dříve, protože mají pocit, že se o ně nikdo nezajímá a o rovnost se usiluje jen na oko.
Jste tedy odpůrcem povinných kvót pro zastoupení žen?
Je to složitá otázka. Jsou odvětví, kde se rozhodně vyplatí zavést kvóty. Příkladem je akademické prostředí. Univerzitní profesor není jen zaměstnanec, ale i veřejná postava. Pokud studenti budou vidět na akademických pozicích jen muže, pak to může studentky od akademické dráhy odradit.
Myslím si, že veřejné pozice slouží zároveň jako vzory. Patří mezi ně doktoři, profesoři, učitelé na základních a středních školách, soudci, vědci, zkrátka všechny profese, které mají nějakou společenskou váhu. Zavádění podobných regulací sice vyžaduje velkou snahu a vytváří hodně dalších komplikací, ale dlouhodobě se vyplácí.
Co si myslíte o další chystané evropské regulaci, takzvanému právu odpojit se, která má zaměstnanci zajistit nerušený odpočinek?
Není to skvělý nápad. Celá myšlenka sladění pracovního a osobního života (anglicky work-life balance – pozn. red.) mi přijde velmi podivná, protože vychází z představy práce jako nepříjemné a otravné činnosti. Jako nadřízený doufám, že si moji podřízení svou práci užívají.
Pokud si například chtějí přečíst knihu, která souvisí s prací, považuji to také za práci a podporuji je v tom. Na druhé straně pokud by čtení knihy vnímali jako práci v kontrastu k volnému času, pak je to čtení může přestat bavit. Pojem work-life balance tak vytváří dojem, že práce je něco nepříjemného a nudného, co nesmí za žádnou cenu proniknout do osobního života.
Lze vůbec najít nějakou hranici, která vede mezi tím, co označujeme prací, a tím, co považujeme za volný čas?
Právě žijeme v úžasné době, kdy se hranice mezi prací a volným časem stírá a pokus, že se ta hranice znovu vyostří, pravděpodobně přinese jen další problémy. Například součástí mé práce univerzitního profesora je, že odpovídám na vaše otázky. Je to práce, nebo život? Pokud budu po tom číst knihu, například o OCD (obsedantně-kompulzivní poruchy – pozn. red.), není to sice můj obor, ale může mě díky tomu napadnout nějaká cenná myšlenka pro můj výzkum. Je to stále ještě práce, nebo už můj volný čas?
Sice rozumím hodnotě volného času a právu na odpojení, ale mám obavy, že pokaždé když zákonodárci začínají něco regulovat, mají tendenci věci příliš zjednodušovat a nakonec vytvoří pravidlo, které vytváří další pravidla a tak donekonečna. Tímto vlastně přinášejí víc škody než užitku. Je vždy těžké aplikovat obecné pravidlo na každou společnost zvlášť, protože každá má svou firemní kulturu a lidi.
